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26 | Gestión en el ciclo de vida de un proyecto de construcción

La gestión de un proyecto suele dividirse en diferentes etapas o dominios que conforman su ciclo de vida. Según la referencia que usemos, hablaremos de más o menos etapas, las cuales abarcarán unos u otros procesos. Por ejemplo, uno de los estándares más utilizados en la gestión de proyectos es la guía PMBOK, desarrollada por Project Management Institute (PMI). En ella se nos habla de 5 etapas fundamentales, llamadas grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre.

En los proyectos de construcción sucede igual que cualquier otro proyecto. Para la gestión global de un proyecto, habrá que gestionar las diferentes etapas y procesos que lo componen, independientemente de cuáles sean estos. Para la gestión del proyecto de construcción, primero habrá que concretar su ciclo de vida en etapas y procesos.

En este  post vamos a ver en qué grupos de gestión pueden dividirse los proyectos de construcción, en concreto, los proyectos de edificación.

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El ciclo de vida de un proyecto de edificación podría definirse como el período de tiempo transcurrido desde la primera idea de proyecto hasta la eliminación total de la construcción. Al igual que cualquier tipo de proyecto, durante su vida útil, el proyecto de edificación pasa por diversas fases y etapas que habrá que gestionar.

Una división amplia del ciclo de vida del proyecto, los clasificaría en las siguientes fases:

  • iniciación (desarrollo/formación)
  • realización (planificación y ejecución)
  • aprovechamiento (utilización)

En estas fases se presentan muy diferentes tareas esenciales de trabajo. Para la delimitación de estas áreas del proyecto en grandes grupos de tareas que habrá que gestionar, podrían emplearse las siguientes denominaciones:

  • Iniciación del proyecto
  • Gestión del proyecto
  • Gestión del edificio

Por tanto, con esta clasificación, de una manera más visual, podríamos resumir el ciclo de vida de una construcción en la figura 1.

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Figura 1. Fases de gestión del ciclo de vida de una construcción

A continuación, veremos en qué consisten, a grandes rasgos, estos tres grandes grupos de tareas de gestión a lo largo de su ciclo de vida.

Iniciación del proyecto

Para el grupo de Iniciación del proyecto se puede encontrar numerosas definiciones. Es indiscutible que dentro de esta etapa se encuentran desde la idea del proyecto hasta la decisión definitiva de inversión, cuando se decide si el proyecto se realiza o que los riesgos son demasiados para seguir. Con esto se marca una delimitación temporal con la Gestión del proyecto, lo cual no quiere decir, que las fases no puedan cruzarse o coincidir en parte.

Hay autores, como Diederichs, C.J. (en Führungswissen für Bau und Immobilienfachleute) que diferencian, entre la Iniciación del proyecto en un sentido más estricto, como el explicado hasta ahora, o en un sentido más amplio, donde se incluirían otras actividades enmarcadas en el ciclo de vida del proyecto. En este caso se podría llamar Desarrollo del Proyecto. De esta forma, se equiparan los conceptos de Iniciación del proyecto y Gestión Inmobiliaria, lo cual es muy común en países anglosajones, con su Real Estate Management.

Iniciación del proyecto, en el sentido más amplio, significa combinar los factores ubicación, idea de proyecto y capital, con el objetivo final de crear proyectos inmobiliarios sostenibles económicamente, competitivos, generadores y consolidadores de empleo, así como compatibles social y medioambientalmente, los cuales puedan aprovecharse de manera duradera y rentable.

Es también tarea de este grupo de procesos, evaluar los factores determinantes del proyecto con la vista en el cumplimiento del objetivo, para finalmente decidir si la realización del proyecto es económicamente viable para el inversor (ver figura 2).

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Figura 2. Factores determinantes en el proyecto de construcción

Algunos de los procedimientos para evaluar estos factores determinantes son:

  • Análisis de mercado y ubicación
  • Análisis de inversión, riesgo y de sensibilidad
  • Desarrollo de ideas y alternativas de aprovechamiento y explotación
  • Desarrollo de alternativas financieras
  • Exámen jurídico para la realización del proyecto
  • Etc.

Gestión y control del proyecto

Existen muchas definiciones de Gestión del Proyecto. Por ejemplo, la norma alemana DIN 69901, lo define como “el conjunto de todas las tareas, organizaciones, técnicas y medios de dirección, para la completa realización de un proyecto”. Si contamos con que bajo el concepto “dirigir” entendemos el control y manejo de las actividades en una organización necesarias para el objetivo de mayor importancia jerárquica, es manifiesto, que en el proyecto de construcción, la gestión del mismo incluye las tareas del cliente/promotor.

Las tareas de dirección en un proyecto de construcción, en principio, deben ser asumidas y defendidas por el cliente/promotor, ya que, contractualmente, le corresponden esas responsabilidades y competencias. La realidad es que la mayoría de inversores no pueden hacerse cargo, personalmente, de esas tareas, o sólo pueden o quieren asumir alguna parte de las mismas. Por esta razón, dejan en manos de un tercero estas tareas de dirección. Aquí entra la figura del Gestor de proyectos o Project Manager.

Para que desde la Gestión del proyecto, se asuman funciones del cliente/promotor, estas tienen que ser delegables. Las tareas del cliente pueden ser clasificadas, según Will. L. (en Die Rolle des Bauherrn im Planungs- und Bauprozess), por su delegabilidad, en tres grandes grupos:

  • Tareas no delegables (p.ej.: definición del objetivo del proyecto, cierre de contratos para la realización de esos objetivos, control supremo y la facilitación de los medios temporal y cuantitativamente oportunos)
  • Delegables
  • Delegables, pero, bajo ningún concepto, a alguno de los agentes ya implicados en tareas de control y seguimiento en el proyecto, puesto que esto puede generar conflictos de intereses.

Por extensión, y por afrontar algunas tareas más fácilmente, una pequeña parte de las tareas no delegables, se designan también como pertenecientes a la dirección del proyecto. Para la parte de tareas delegables, el Control del proyecto se ocupa de las funciones del cliente que sean neutrales y de percepción independiente, en el sentido técnico, económico y legal.

En la figura 3 se muestra una visión global de cómo podrían ser asumidas las tareas, según sean delegables o no delegables, por la Dirección, la Gestión o el Control del proyecto.

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Figura 3. Delimitaciones entre dirección de proyeto y control de proyecto

En resumen, en cuanto a las tareas que son propias del cliente/promotor, podríamos diferenciar entre:

  • Gestión del proyecto, que consta de Dirección del proyecto y Control del proyecto
  • Control del proyecto, que es un servicio de asesoramiento sin facultad de decisión, en cual forma parte de la plantilla en la estructura de la organización.
  • Dirección del proyecto, que comprende la parte de las funciones del cliente/promotor con competencias de decisión e imposición.

Así pues, integrando la Dirección y el Control en la estructura organizativa del mismo, quedarían englobadas en la Gestión del proyecto (Project Management), tal y como muestra la figura 4.

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Figura 4. Integración de Dirección y Control del proyecto en la organización del promotor

Facility Management y Gestión del edificio

Los bienes inmuebles son, junto con los trabajadores, el capital y la tecnología, uno de los más importantes recursos estratégicos para el mantenimiento y el aumento de la competitividad de las empresas. Para alcanzar una óptima evolución de valores, tienen establecidos métodos y procedimientos de gestión, los cuales se engloban en un concepto, internacionalmente asumido: Facility Management.

Según Comité Europeo de Normalización (CEN) y el British Standards (BSI), Facility Management es “la integración de procesos dentro de una organización para mantener y desarrollar los servicios acordados que mejoren y mantengan la efectividad de sus actividades primarias”

Por otro lado, la Sociedad Alemana para Facility Management (GEFMA) describe Facility Management como “conjunto de procesos empresariales que tienen como objetivo una mejora de la flexibilidad de aprovechamiento, productividad laboral y rentabilidad capital, a través de la integración de planeamiento, control y  explotación de edificios, instalaciones y equipamientos

Con estas definiciones se aclara la, muchas veces mal interpretada, diferencia con la Gestión del edificio, ya que Facility Management no sólo incluye la fase de aprovechamiento o uso, sino que debe ser integrada desde la fase de planeamiento. Con ello, queda claro porqué Facility Management se emplea en algunas ocasiones como un concepto de mayor importancia para todas las actividades que se encuentran dentro del ciclo de vida del inmueble.

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Figura 5. Tareas esenciales de la Facility Management

El objetivo del Facility Management debe ser, tanto conseguir óptimas relaciones para los procesos de valor añadido, como contribuir, a través de la reducción de costes del edificio y su funcionamiento, un aumento del valor de la empresa.

La Gestión del edificio como gestión operativa durante la fase de aprovechamiento o uso del edificio conforma la parte principal de la Facility Management. Se puede definir como “el conjunto de todos los servicios para la gerencia y administración de edificios en base de estrategias globales, incluyendo los elementos constructivos y técnicos y también  los servicios comerciales y de infraestructura.

El éxito del funcionamiento del edificio depende, de manera crucial, de la calidad de las informaciones relevantes del edificio, las cuales, hasta cierto momento de la puesta en servicio, se recoge de manera estructurada. Por ese motivo, la Facility Management debe establecerse para asesorar en el Project Management ya en las primeras fases del planeamiento. En eso consiste, precisamente, la tarea principal de la figura del Facility Manager en torno al asesoramiento técnico del edificio, ya que define informaciones decisivas para el proyectista en etapas posteriores.


Fuentes:

  • Bau-Projekt-Management. Grundlagen und Vorgehensweisen (Kochendörfer, B.; Liebchen, Jens H.; Viering,Markus G.)
  • Führungswissen für Bau und Immobilienfachleute (Diederichs, C.J.)
  • Die Rolle des Bauherrn im Planungs- und Bauprozess (Will. L.)

Las figuras 1-5 son traducciones libres de las figuras originales en Bau-Projekt-Management. Grundlagen und Vorgehensweisen.


En publicaciones posteriores abordaremos las figuras que llevan a cabo los diferentes grupos de gestión de un proyecto de construcción. Analizaremos quiénes son y qué tareas tienen durante cada etapa. Además, veremos cómo están regulados en diferentes países, sus servicios y honorarios.

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¿Qué opinas de la gestión del proyecto de construcción? ¿Es necesaria? ¿Cuál te parece más importante: la de Iniciación, Project Management o  Facility Management? ¿Conoces proyectos concretos con este tipo de organización en la gestión?

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7 Responses to 26 | Gestión en el ciclo de vida de un proyecto de construcción

  1. german 12 febrero 2014 at 12:26 #

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